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贝塔斯曼撤出市场会给人们多少启示?


发布日期:2020-02-08 04:32   来源:未知   阅读:

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  展开全部贝塔斯曼最直接的冲击来自政策层面。中国政府明文规定禁止外资独资在华开展图书出版业务,中国加入WTO以后,政策虽有所松动,但也只有符合法律规定的各种合作形式可以采用。贝塔斯曼不知道自己什么时候才能像在德国或在美国那样成为一个出版公司,而不仅仅是一个在工商局注册的、与国内出版公司合作的“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”。没有出版权,它就始终受制于人,全球总部更是难以为这个海外公司制定切实的规划。尽管在之后的数年间,贝塔斯曼以各种合作方式插手了图书产业链的每个环节,但是它始终受合作伙伴和政策的牵制,无法发力。

  而德国总部在新技术应用上的战略失误,也让贝塔斯曼的在线年,主张集团上市和新一轮收购兼并的米德尔霍夫忍无可忍,匆忙关闭全球在线业务,一时把在中国这块电子商务处女地发展业务的计划置于脑后。艾科也在这一年辞职,该公司在中国首家电子商务网站BOL从此陷入停滞状态,对年营收的贡献份额仅为20%,任对手当当和卓越迅猛发展。

  接下来,就是跨国公司最容易犯的错误,不分青红皂白复制过去和国外的成功经验,这一次贝塔斯曼不是在电子商务上反击,而是搬来了法国直营店的经验。

  在欧洲,去书店买书、看书已经成为人们的生活习惯。高书价、低房租也成为书店遍地开花的有利条件。而在德国,书友会不仅受到那些爱听德国民乐、持传统思想的空巢老人的欢迎,对于任何一个年龄层的家庭成员都有足够的吸引力。贝塔斯曼的很多会员甚至不愿去实体书店买书,书友会几乎就是他们购书的惟一渠道。深知这点的贝塔斯曼在欧洲开展了大批直营店业务,但在快节奏生活的美国却主营书友会和线上业务。

  但在中国,这一切却行不通。把法国直营店模式直接复制到中国的恶果很快体现出来,日渐看涨的房租和人员成本,以及人们对实体书店的普遍淡漠,让贝塔斯曼不堪重负。

  尽管贝塔斯曼在来中国之前做足了功课,但它还是小看了中西文化隔膜。书友会入会协议里关于每季度“推荐”购买的条款成为读者诟病最多的东西。书友会会员数量攀上巅峰之后,贝塔斯曼却仍一成不变地推销青春励志读物,并没考虑过更有内涵的读物。

  德国人敬业、耐心,更舍得投入,为了维护书友会,贝塔斯曼前后投入了4000万美元,建立了150人的呼叫中心,拥有储存800万用户信息的CRM系统和自主开拓的物流配送体系。

  会员数量没有增长,成本却居高不下。每月仅邮册一项就要耗资300万元人民币;其每月在大众刊物上刊登的广告,光一份《读者》就要花费18万元。当对手当当网不花一分钱就让读者知道了本月新书时,贝塔斯曼的邮册却仅仅被读者们用来在当当上查找图书,甚至当当网总裁李国庆都表示对其不屑一顾。

  当所有这些都出现问题的时候,38家21世纪连锁书店成了压垮这个庞然大物的最后一根稻草。结账慢、资金周转不灵、拖欠款、拿不到出版社的新书和好书。贝塔斯曼全国图书连锁店似乎已进入这样的恶性循环,也直接导致了最后的关闭。

  “贝塔斯曼收购21世纪,是后者圈钱成功的案例,不是前者明智的投资案例。单纯做图书零售,除了新华书店有物业、税收、教材优势可以做,别人做都很难。”中国出版科学研究所研究员鲍红说。

  生搬法国直营店经验的缺陷很快显现出来。当时,法国的书价是中国的4倍,地租金成本仅比上海高一倍。法国读者习惯了在门店读书、购书,中国读者却抵挡不了大折扣的网络书店的诱惑。每个中国本土图书门店面临的危机,贝塔斯曼一个都躲不过。

  “虽然贝塔斯曼99%的员工都是中国人,但是CEO从来都是外国人,和当地的文化融合就有冲突。即使招募中国管理人员,贝塔斯曼也更看重员工的海归经历和MBA管理经验,这样反而忽略了书本身的文化特点。”黄育海说。

  涉足出版的贝塔斯曼套用了它在海外的出版运作模式——针对作家,买断版权,这和国内普遍与作家谈税率、谈起印量的做法迥异。“比如安妮宝贝的书,贝塔斯曼先捧200万过去,把书的版权抢了,但是往往做出承诺后卖不完。” 黄育海说。“一本书卖20块,200万人民币是什么概念?贝塔斯曼通过邮册直投和网站推荐,可能只卖出两万本。销售做不好,流动资金就被严重占用了。”

  现在是群雄逐鹿的阶段,很正常啊,没有领袖,没有老大,就像春秋战国一样,我们期待伟大的秦国出现!

  它的销售系统效率低,服务没有做到人性化,折扣太少,没有给消费者多少实惠

  展开全部过去我也常去贝塔斯曼书友会看书,可我从来没买过,我觉得在那买书就是要比别的地方贵好多,有些书是很好,只是贵的没道理,除了一些书友会的会员政策之外就没别的了。

  贝塔斯曼沿用法国的方式,不适应中国国情.他竟然做不到在中国要有中国特色,倒闭书必然的咯

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